Na LEO VLZ, entendemos que a cocriação vai além de uma simples técnica — ela é a essência de nossa abordagem inovadora. Incluir diversos participantes no processo criativo não é apenas estratégico, mas fundamental para desbloquear soluções genuínas e impactantes.


A essência da cocriação na LEO VLZ


Imagine uma sinfonia onde clientes, parceiros, fornecedores e nossa equipe harmonizam suas perspectivas, conhecimentos e criatividade. Esse concerto colaborativo compõe soluções ricas e multifacetadas, refletindo a autenticidade e a identidade cultural de cada projeto.

Benefícios inigualáveis da cocriação

A cocriação na LEO VLZ é sinônimo de:

• Soluções Autênticas: Geramos produtos e serviços que celebram a identidade cultural da empresa, garantindo autenticidade inigualável.
  
• Riqueza de Perspectivas: Valorizamos cada voz, explorando caminhos com profundidade e inovação.
  
• Inovação Acelerada: Prototipamos e testamos rapidamente, incorporando feedbacks dinamicamente para manter a liderança no ciclo de inovação.
  

Como implementar a cocriação em sua empresa

“Mas Leo, como posso adotar a cocriação?” 



Aqui vai um guia prático:

1. Monte Sua Orquestra: Identifique stakeholders-chave que trarão perspectivas únicas ao projeto.
   
2. Afine o Desafio: Clarifique o problema a ser solucionado para direcionar o processo criativo.
   
3. Espaço para Harmonia: Estimule a troca livre de ideias, permitindo que a magia da cocriação floresça.
   
4. Ciclo de Prototipação e Feedback: Desenvolva protótipos e colete feedbacks constantes para aprimorar a solução e fortalecer a colaboração.
   
5. Celebre a Composição: Avalie os resultados, faça ajustes necessários e celebre cada conquista.
   

Adotar a cocriação transforma desafios em oportunidades de crescimento e sucesso. Esteja aberto à colaboração e ao aprendizado contínuo para navegar por desafios com confiança e inovação.

Pronto para adotar a cocriação e impulsionar a inovação em sua empresa? Convido você a explorar mais sobre nossa abordagem e compartilhar suas experiências e perspectivas.

Juntos, podemos criar soluções extraordinárias.

Forte abraço,

Leo Velozo

Na LEO VLZ, abraçamos a inovação não apenas como uma ideia, mas como uma prática diária. Hoje, quero levá-lo numa jornada pelas nossas estratégias de experimentação e tropicalização, ilustradas pela nossa colaboração transformadora com a “Me Poupe!”. Esta história é um exemplo vivo de como nosso método revoluciona empresas em nosso país. 🚀

Experimentação: nossa bússola na inovação

Nosso processo criativo é sustentado por dois pilares fundamentais: sentimento e experimentação. O sentimento nos guia para mergulhar profundamente não só nas necessidades, mas também nos desejos mais intrínsecos de nossos parceiros e do público com quem colaboramos. Adotamos uma abordagem de design que vai além da funcionalidade, integrando aspectos sociais e emocionais para sair do comum e criar soluções verdadeiramente ressonantes.

A experimentação, então, nos permite transformar essas ideias emocionalmente conectadas em realidade tangível.

Tomemos como exemplo nosso projeto com Nath Arcuri do “Me Poupe!”, onde o desenvolvimento do aplicativo não só inovou na gestão financeira de milhões de brasileiros mas também integrou a inteligência artificial para personalizar e aprimorar a experiência do usuário, trazendo mais da essência e personalidade da Nathalia Arcuri. A chave é criar uma conexão autêntica, humanizando a tecnologia.

Tropicalização: a arte de personalizar inovações globais

A tropicalização transcende a simples adaptação; é a reimaginação de tendências globais para se alinhar com a vibrante essência do Brasil. Esse processo assegura que nossas soluções não sejam apenas globalmente relevantes, mas que também dialoguem diretamente com o coração do nosso povo.
Acelerando o crescimento com um toque brasileiro. Acreditamos que a inovação e o crescimento florescem verdadeiramente quando alinhados à nossa singular abordagem brasileira.

É essa perspectiva única e a capacidade de enxergar além do convencional que nos permite conceber soluções inspiradoras e catalisadoras de mudança.

Nesse sentido, a tropicalização de inovações globais e a experimentação não são apenas métodos, mas sim exercícios que fortalecem nosso “músculo inovador”, tornando a LEO VLZ não apenas um participante no cenário da inovação, mas um verdadeiro líder, pronto para te ajudar a superar os desafios futuros com agilidade, estratégia e uma profunda compreensão das necessidades humanas e empresariais.

Que tal marcarmos uma conversa regada a um bom cafézinho para trocarmos experiências e visões?

Espero por você!

Até breve, Leo Velozo

Nós atuamos com a facilitação de workshop de Design Sprint em BH e em todo o Brasil de forma remota e presencial. Já facilitamos mais de 1400 horas de Workshop de produto e tiramos mais de 50 produtos e serviços do papel.

Com toda essa bagagem, aprendemos algumas importantes lições sobre como tirar o máximo de proveito do método para resolver problemas complexos em empresas dos mais diversos Setores.

O método do Design Sprint, apesar de inovador, nem sempre resulta em soluções inovadoras, especialmente quando é mal conduzido. Imagine só alocar uma equipe inteira por até 5 dias trabalhando de forma intensa em algo e sair com um resultado muito abaixo das expectativas? É inegavelmente uma grande perda de tempo e dinheiro para qualquer empresa. Justamente o contrário do que deveria ser.

Por isso, listamos aqui os cinco principais erros que as pessoas cometem ao realizar um Workshop de Design Sprint, para que você evitá-los e, assim, tirar o máximo de proveito do processo.

1- Não realizar um Kickoff

O planejamento é vital para um Design Sprint de sucesso, seja um Workshop online ou presencial. O Kickoff é uma reunião inicial com os organizadores do Workshop e lideranças que serve para alinhar os objetivos do Design Sprint e tudo que precisa ser feito para ele ocorrer.

Isso equivale ao que o autor do livro Design Sprint, Jake Kanapp, recomenda como “começar pelo fim”, que é pensar na linha do tempo do Sprint e definir seu objetivo de longo prazo e as questões difíceis que devem ser respondidas.

“Por que estamos realizando este projeto? Onde queremos estar daqui a seis meses, um ano ou até cinco anos?”- Knapp, Jake; Zeratsky, John; Kowitz, Braden. Sprint (p. 60). Intrínseca. Edição do Kindle

Contudo, aqui, não estamos falando apenas de objetivos estratégicos, como o que se espera ao fim do processo, mas de detalhes logísticos e técnicos também. Como, por exemplo, definição de cronograma, locação, materiais necessários para a facilitação, participantes e seus papéis no Design Sprint.

Depois que todos os detalhes são acordados, é preciso fazer um briefing documentando todo o planejamento do Design Sprint, com cronograma, desafio e objetivos esperados. Assim, evitamos o primeiro erro, bastante comum, de iniciar Design Sprint sem alinhamento. 

2- Ficar preso ao by the book

Como já explicamos no post Design Sprint: o guia Definitivo, é de suma importância conhecer o método do Design Sprint da Google, inclusive, recomendamos a leitura do livro. Sim, o by the book é importante! Porém, não é preciso, nem desejável ficar preso a um modelo se o contexto não permite.

Somos adeptos da tropicalização da inovação, isto é, adaptar os métodos à nossa realidade, conforme as nossas necessidades.

Nem sempre é possível conseguir a disponibilidade de todos os participantes durante os 5 dias de Design Sprint, foi por isso que nasceu o Design Sprint 4.0, inclusive, feito em 4 dias e com equipe alocada de forma dinâmica. Mas, além disso, é possível facilitar o workshop em até 3 dias, priorizando os métodos e ferramentas necessários para a realização, como peças de lego.

É sempre bom lembrar também que o Design Sprint é um método filho de uma metodologia maior, o Design Thiking, que tem como base cocriar com o usuário no centro processo, divergindo e convergindo para resultar em soluções criativas para problemas complexos.

O mais importante é respeitar a essência do método. Então, fuja do by the book sempre que necessário. 😉

3- Querer uma solução final a qualquer custo

A necessidade compulsória de validação de uma ideia, pulando etapas do processo, ou ignorando os aprendizados gerados, é outro erro muito comum que compromete bastante o sucesso do Design Sprint.

Às vezes, essa postura vem de lideranças ou especialistas que provavelmente são experts no assunto em questão, mas não necessariamente conhecem as perspectivas dos usuários.

Por isso, cabe ao facilitador quebrar as objeções durante a condução. Nem sempre isso é fácil, mas é essencial driblar o determinismo à solução. Pesquise, teste, aprenda e aprimore!

4- Incluir apenas pessoas do Design

Existe uma crença infundada de que Design Sprint é coisa de Designer. Apesar de o método ter origem em linhas de estudo do Design, a essência dele é multidisciplinar e a aplicação não se limita apenas às decisões de Design, mas de todo o negócio.

Por isso, é importante que a equipe participante seja multidisciplinar, com designers, pessoas pesquisadoras, desenvolvedoras, profissionais de marketing, etc. É importante que a equipe conte também com lideranças decisoras que saibam sobre o negócio e o mercado, especialistas técnicos, usuários e a pessoa facilitadora, idealmente alguém de fora do negócio para evitar vieses na condução.

5- Não realizar a etapa de Imersão

Por último, mas não menos importante, um erro comum ao se fazer um Design Sprint é pular ou fazer a etapa de imersão de forma superficial. Quando presumimos que o problema é obvio, sem explorá-lo, arriscamos chegar ao fim do processo com ideias menos criativas e com grandes chances de serem invalidadas, por serem embasadas em hipóteses com pouca confirmação.

Muitas vezes, o maior ganho de um Design Sprint não é nem mesmo o produto, mas a reformulação do problema de maneira correta. O que muda o foco e pode expor novas lentes e perspectivas que ainda não estavam claras.

Caso não seja possível fazer a imersão na agenda do Sprint, o ideal é que o processo seja realizado previamente para que no dia os dados processados possam ser usados como insumos para o processo criativo.Lembre-se: o mundo hoje é orientado por dados, nenhuma ideia inovadora nasce do nada. No caso do Design Sprint, que provém de uma metodologia que preza pelo entendimento do ser humano, basear a solução em uma pesquisa feita para entender as necessidades dos usuários é vital.

O Design Sprint tem potencial para ser um catalisador do processo criativo, propiciando o desenvolvimento de ideias inovadoras com baixo custo inicial e bem menos tempo. Só precisamos estar atentos para evitar erros comuns e conseguir extrair o máximo de aprendizado do processo. Tendo atenção para esses 5 pontos que listamos aqui, é possível realizar workshops de produto ainda melhores.

Se quiser saber mais sobre como adaptamos o Design Sprint, explicamos como reorganizamos as etapas do método para aplicá-lo em menos dias extraindo ótimos resultados no post Design Sprint em 4 e em 3 dias.

E se for preciso de mais ajuda, fique a vontade para entrar em contato conosco.

Bora tomar um cafezinho e cocriar? ☕️

Definição de OKR

Será que OKR pode salvar a sua empresa?

Ciclos menores de planejamento, de acordo com um estudo publicado pela consultoria Deloitte são o futuro da gestão, pois são a melhor forma de uma empresa garantir a sobrevivência num mundo que muda cada vez mais rápido: o mundo BANI.

No método de OKR o ano é dividido em quatro partes de três meses: os quarters. A premissa é que o planejamento estratégico possa ser adaptado constantemente de acordo com o desempenho das áreas e não apenas uma vez ao ano, ou menos.

A ideia é que a cada ciclo sejam definidos objetivos estratégicos pelos gestores da empresa e metas que corroboram com os objetivos, os Key Results, definidos pelos colaboradores.

Definição de Objetivos

As áreas de ataque estratégicas e objetivos devem ser definidos em reunião de gestão pelo menos uma semana antes do fim de cada quarter. Em seguida, são repassados com o time para definir as metas (Krs) de cada objetivo.

Caso a gestão já tenha em mente metas relacionadas aos objetivos definidos, elas podem ser levadas para a reunião com o time, mas sempre num caráter de sugestão. É muito importante apresentar os objetivos e seus porquês ao time, perguntar a opinião de todos, ver se estão confortáveis e se veem sentido na definição da gestão.

OKR são acordos que precisam de consenso, do contrário, os objetivos se quer serão atingidos. Eles devem ser estratégicos: essenciais e realistas.

Definição de Key Results

Os KRs são metas quantificáveis que, se atingidas em conjunto, ajudam a alcançar o objetivo a que se endereçam.

Os KRs precisam ser SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporizáveis. As metas devem sempre ser um pouco desafiadoras, mas é preciso que sejam realistas também. O objetivo é bater 70% de cada meta, pelo menos.

É imporante que os KRs gerem resultado final quantificável, por isso, evite ter tarefas como KRs. Por exemplo: ao invés de definir “construir onboarding”, pergunte-se: “qual ganho quantificável queremos atingir com a construção de um onboarding?”. Assim a construção do onboarding torna-se um plano de ação opcional, um “como” e não um “fim”.

É legal manter um número de 2 a 4 (no máximo) KRs por pessoa. Além disso, é sempre bom conferir se a pessoa guardiã sente-se confortável com seus KRs. Afinal, essa precisará definir formas cálculo e estruturar planos de ação para cada KR. Nada deve ser impositivo.

Importante: não é preciso reinventar a roda a cada novo ciclo de definição de KRs. É legal, mais do que construir o processo do zero, entender quais metas podem continuar existindo e quais precisam ser aprimoradas em relação à porcentagem, forma de escrita ou prazo, por exemplo.

Ritos de OKR

Após a definição de OKR, não adianta nada guardar o plano na gaveta e revisar as metas somente ao fim de cada quarter. Para que o método seja efetivo é preciso constancia. Uma forma de garantir isso é instaurar ritos de OKR no cotidiano do time. Como reuniões semanais ou quinzenais onde todos visualizam o status de OKR.

Nas reuniões de OKR é legal começar pela visualização macro do ano e comentar o progresso geral, levando em conta as particularidades de cada quarter. Depois, repassar as áreas de ataque com seus respetivos objetivos e progressos. Isso dá uma visão sistêmica às pessoas, assim é mais fácil entender a importância de cada meta.

Nos ritos também é importante passar por cada KR lendo valor do hoje, meta e progresso. É legal verificar o que foi atualizado e perguntar se a pessoa guardiã de cada KR tem algo a comentar sobre plano de ação, progresso, ou se está tendo dificuldades. Nessas horas o líder precisa identificar impeditivos e ajudar o time a lidar com eles para reverter a situação antes do fim do quarter e garantir que a meta seja batida.

Também é essencial que a liderança esteja atenta para perceber quando alguém manifestar algum desconforto ou dificuldade com relação à sua meta: pode ser que o KR precise ser refinado num próximo quarter ou pode ser uma dificuldade individual. Por experiência, recomendo nunca modificar um KR no meio do quarter, é melhor deixar “quebrar” para entender o erro e melhorar no próximo.

Depois de repassar todos os KRs, é bom fazer uma síntese dos principais pontos que foram discutidos e relembrar ações importantes a serem executadas. E, sobretudo: comemorar bons resultados!! Reconhecer o bom desempenho individual e da equipe é sempre motivador 🙂

Como foi dito, para aplicar o método com sucesso é preciso de constância. Os ritos ajudam a incorporar o hábito, mas é sempre bom sinalizar que as discussões e ações de OKR não precisam ficar restritas aos dias de rito, elas podem ser levadas para o dia a dia também.

Além disso, é importante relembrar as pessoas de atualizarem seus KRs semanalmente ou sempre que for possível para manter o progresso à vista e identificar obstáculos mais rapidamente, facilitando assim um plano de reversão quando necessário.